一個朋友最近升任為專業總經理，可是近期沒有時間前往協助，所以寫這一系列的文章。
角色
一個實例：在一個企業裡，一群產品企劃發現一個有機會影響該產業的革命性產品，技術也已經成熟，可以將產品實現。可是公司總經理不了解這個產品，企劃人員很擔心總經理不瞭解這個產品的重要性，他們小心翼翼地準備產品簡報，希望可以說服總經理支持這個產品的開發。
這個案例很有趣。如果這個產品真的很重要，總經理怎麼會不瞭解，還需要企劃人員說服他。但是在企業中這樣的案例不是個案，而是經常發生的事件。因為許多總經理認為自己的角色是決策者，而非發掘消費者需要的新產品或是開發革命性的產品，這一個總經理顯然認為開發產品是企劃的事情，但是如果這個產品被競爭者先開發成功，對企業將會造成很大的衝擊和傷害，這麼重大層級的事情，難道不是總經理的事情嗎？
這就是我曾經說過的，專業總經理必須是企業經營藍圖的規劃者和領導執行者，而非管理者。
選擇短中長期策略(戰略)
在之二文章的經營藍圖中，專業總經理必須選擇策略主題，策略主題分為短、中、長期。所謂短期策略主題是指對今天銷售績效有幫助的議題。最常見的就是銷售機會。在經營藍圖中必須識別銷售機會，透過銷售機會創造短期績效。例如開拓新通路(渠道)、找尋新市場等等。短期策略是重要的，因為短期策略帶來的立即績效，才能讓專業總經理獲得董事會持續的支持。
中期策略顧名思義是指財務策略需要一段時間才能看出來，這裡的一段時間可能是一季、半年甚至一年。最常見的中期策略是製造策略或研發策略的調整，都可能在半年之後才能看出成果。
長期策略產生績效的時間更久，有時甚至在專業總經理卸任之後才能看出來，因此，許多專業總經理不喜歡長期策略，因為不一定能在任期內看到績效。但是人無遠慮必有近憂，缺乏長期績效往往事業單位在未來面對無法突破的瓶頸。長期策略常見的案例是品牌經營或是建立更自主的供應鏈或是產品可靠度議題。
這些短中長期策略的組合即是策略主題的組合，也是形成經營藍圖的核心要素。
探索，因與果
經營藍圖中的策略主題，不管是短中長期，都是我們選擇的｢果｣，要達成｢果｣，就要有｢因｣。而最困難的事情就是探索因與果的關係。
例如，青島的海x電器在幾年前推動精實生產(精益生產)，結果一敗塗地，就是不瞭解精實生產策略主題的｢因｣是什麼。再例如許多企業的產品有可靠度的問題，因此將可靠度作為長期策略之一，可是因為對可靠度的｢因｣研究不透徹，所以總是難以實現產品可靠度。
多數專業總經理不想探索因與果的知識，所以傾向讓部屬執行，或是找尋外部資源協助，例如品牌行銷工作。因為自己沒有掌握因與果的關聯，所以當所託非人時就無法達成任務。例如一年多以前一家北方的企業花了上億人民幣委託T定位公司協助市場行銷與定位，最後以失敗坐收，損失上億人民幣。或是像台灣的 A 電腦公司和一家創新產品I公司合作，結果也是毫無助益。這是因為專業總經理偷懶，將重要的策略主題外包，而且自己不深入探索必要的知識。
小結
專業總經理必須知道自己的工作不是發號施令和決策，而是親自帶領團隊執行重要的工作。所謂重要工作是透過策略選擇的策略主題，這些主題分成長期、中期和短期，共同構成經營藍圖。這些策略主題是專業總經理要追求的目標(果)，專業總經理必須透過探索知識瞭解完成策略主題的方法(因)。
我身邊剛好有一個幼教業的老闆，雖然好不容易有兩家小企業，但他們的員工流動率一直居高不下，客源和同業比較也不好，但他的自我概念也異常的高，兩年前我善意並以關心和請益的方式詢問他「企業要怎麼經營才能開兩家？和員工很多？」他則很自信的分享給我，他用超多台攝影機來監控他的員工的一舉一動，他認為這是最好的管理辦法。
如果沒有聽老師提起總經理是領導而非管理我還真還沒想到有這樣的邏輯，可能我和朋友間不想比較這些。
半年前因為攝影機很便宜我工作室也裝了幾台，但我到最後發現我好像是裝來看是否客戶服務是否有爭議的還是有小偷之類的，至於員工，我一般都是帶領的方式，光是正常工作和成長，因為是我帶領，所以我和他們也都很清楚目標和方向，自我監督的機制不是靠監視器啊，哈
如果要我和朋友的兩家企業分出差異：
他的企業比我大，但他跟銀行借的錢比我多很多。
我很少為錢煩惱，他則常常。
他經常發生員工對公司和他不滿，內部亂哄哄，客戶流動率也因此很高，負評很高。
風評在外面不好而導致一直無法提振明顯業績。
他因為企業比較敏感（幼教），出事情會叫熟識立委關說，而且他說立委很能夠辦事，對他很好。我們不熟關係的，所以我守法就好。
但他一直不快樂，一整天在煩惱企業如何經營，因為一直出問題，花了很多錢在圓桌之類的上課。
所以，我還是最認同老師的理念，感謝我原正前老闆讓能接觸老師您啊，我太幸運了！
明鋒的體會很正確