經理人的職責

之一,策略

許多部門經理人認為,策略是老闆的事情,是CEO和高層的事情,無關乎部門經理。然而,哈佛商學院企業史教授錢德勒(Alfred D Chandler, Jr.)在1962年就提出,經理人最重要的工作是制定「策略」。

錢德勒所談的策略並非經營策略,而是部門策略,經理人必須為部門提出的策略。

什麼是部門策略?

例如會計部門的基礎工作是普通會計,製作損益表、資產負債表、應收帳款、應付帳款、流水帳、現金帳等。當這些工作都能做好時,會計部門主管就要想下一步,這個部門該往哪裡走。

有可能對成本的掌握不夠好,也有可能必須導入預算管理制度,或是思考要給老闆和其他部門主管什麼管理報表,以增加主管對現況的掌握。

這就是會計部門的部門策略規劃。

例如一個組立線生產主管,他的日常工作是確保生產效率、生產品質和生產交期,等到這些可以確保之後,他必須去思考,是否可以運用自動化提升效率、降低成本,或是可以運用防呆手法讓品質更穩定,或是改善治具、工具提升生產效率,或是改變生產配佈,讓產線更流暢,提高生產效率。

總務主管該思考的是如何讓公司更節能,如何讓用餐過程更順利、讓同仁更滿意伙食;研發主管該思考技術發展方向;業務主管該規畫下一個主力開發的顧客群或是區域。

思考部門應該往哪一個方向發展就是部門策略,也是部門經理人職責中最重要的一件事。

沒有策略的部門

會計部:一家台灣的企業,他們的會計從來不知道準確的成本,於是他們用去年的實際成本當成本。如果產品銷售少,分攤成本就會比較高,因為成本變高因此就賣得更少,賣得更少成本就更高,最終導致產品無法銷售。這就是沒有成本會計造成的風險。而這家公司這麼多年來,會計主管每年只是做一樣的事情,完全沒有策略去思考未來部門該做什麼,才能讓企業變得更有競爭力。

製造部:一家在華南的台資企業,他們許多製程需要用到大量人力,但是隨著大陸工資越來越高,人力也越來越吃緊,這家企業必須思考如何透過自動化或是半自動化,或是工作重新設計來降低人力需求,可是這家企業的製造部主管從來不想這些,只是每天維持生產而已,生產線幾乎20年沒變。最終,企業終究因為成本上升,人力吃緊不得不縮小規模。

總務部:一家在華南的台資企業,他們調查離職原因,發現伙食是因素之一,可是多年來公司伙食一成不變,總務部門並沒有計畫去改善伙食,或是改善公司環境等;沒有部門策略,讓公司競爭力大受影響。

更多的案例,讓我們看到沒有部門策略讓企業停滯不前;管理中所謂的創意、創新,都會具體展現在部門策略中,沒有部門策略也就沒有創新。企業競爭力是各部門競爭力的總合,停滯不前的部門勢必也將拖累整個企業。身為部門經理人必須找出部門策略,身為企業經營者,也必須審查部門是否有策略,並且指導部門策略的方向。部門策略絕對是經理人最重要的任務之一。

之二,管理流程

經理人第二個重要職責是管理日常作業,也就是流程。所謂流程是日復一日的作業,例如麥當勞的點餐流程,總務人員協助訂定機票流程,這些都要重複執行。

流程是企業的基礎運作,流程運作順暢和卓越往往是企業競爭力的來源,反之亦然。

流程盤點:對於流程管理,經理人首先必須確認所管轄工作範圍有多少流程,將這些流程一一列出。可以的話,製作流程圖。流程圖可以使用一般的跨功能流程圖(亦即泳道圖),也可以使用單向流程圖。

流程KPI:確認流程項目之後,必須逐一為流程訂定量化或是行為衡量指標;管理界有一句名言,不能衡量就無法管理,只有訂定明確的量化或是行為指標,才能將流程列入可控範圍。

流程指標並非目標,指標是用來確保每一個流程有被確實完成,達到正常水準;因此,如果有必要也可以將指標分級,包含正常水準、低於正常、以及高於正常水準等不同指標;只是訂定太多指標會增加管理的複雜度,不一定是好事情。

流程工作分析 Task Analysis:流程運作多數並不單純,除了標準作業程序(SOP,Standard Operating Procedure )之外,流程運作過程可能會有需要異常處理的狀況,或是需要判斷如何處理,或是需要作調整,這些都需要透過工作分析加以釐清,以便將流程相關的作業作出最佳規範。

SOP只是工作分析中的其中一項,只有SOP使遠遠不夠的。

流程工作標準與督導:做完流程盤點、流程衡量指標、流程工作分析之後,最後的重要關鍵是建立流程工作標準,並且嚴格督導。所謂工作標準是指工作要做出怎樣的水準,要怎麼作;工作標準包含標準工序、標準動作、標準時間、標準效率、標準的工作表現;這說來簡單,實際卻很難。

我們總是會遇到態度不親切的店員、在火藥附近抽菸的士兵、動作錯誤的技術人員;我遇過的小則喪失客戶,大則造成好幾條人命的災難,甚至上億的損失。

我到任何工廠一定會看,同樣工位的作業員,動作是不是一致,如果不是,那就連基本的標準都沒做到。

經理人必須嚴格,再怎麼嚴格也不過份的嚴格,去督導員工依照標準執行;員工可以不滿標準提出申訴,對標準重新討論和修正,但是等到標準被建立,之後就只有遵守,沒有模稜兩可討論的空間。

實際的情況:太多企業因為員工不遵守標準使企業喪失競爭力,甚至許多企業連標準都沒有;只要流程執行不佳,經理人難辭其咎;流程與標準的重要性,絕對需要被重新認識。

之三,工作分派

既然已經確認部門策略方向,也將流程盤點完畢,接下來就要將工作分派給員工。進行工作分派有一些小小原則。

考量工作能力:必須將流程難度接近的工作集中交給同一員工;也就是說工作能力高的員工,必須承接流程難度高的工作,工作能力低的員工,例如新進員工,承接流程難度低的工作。我們會給有能力的員工比較高的薪資,因此他必須承接困難工作,反之亦然。

資淺的員工隨著工作能力成長,可以試著給予難度更高的工作,如果可以勝任,就可以慢慢改變工作難度的等級,並且給予加薪。留下工作難度較低的工作,則由更新的員工接任。

但是如果企業一直沒有成長,大家還是必須分攤簡單的工作。

這些都是部門經理人要進行的工作分配。

常見的錯誤是,每一個員工工作都有難有簡單,薪資高和薪資低的員工工作難度一樣,這會造成薪資不公平;或是一直沒有讓員工從簡單工作進化到困難,這會讓員工停滯不前。

考量工作時間:每一位員工分配的時間不要太滿,這會造成員工缺乏思考和創新的時間;不要超過85%的工作量,每天讓員工有一些空閒。也不要分配太少工作,讓員工在工作繁忙時,必須加班完成。

整個工作時間考量要顧及薪資總額,不要加班太多,也不要用太多人,也不要讓員工在日常就太過忙碌,最重要要創造價值,如果企業獲利狀況佳,員工薪資就不會是負擔。

考量個人性向和動機:工作分配另一個重要考量是員工的性向和動機,一個人際溝通導向的員工可以從事溝通工作,技術導向員工專注在技術發展;經理人必須從性向評估和工作分析加以配對,讓員工可以適才適所。

實際的狀況:企業實際工作分派狀況卻亂成一團,端看經理人個人喜好和認知,有些人太忙,有些人太閒,有些人坐領高薪,工作卻很簡單,有些人薪資很低卻從事部門中最重要和困難的工作。這些都是需要改變的部分。

之四,創新

工作分派之後,經理人必須時時思索,如何在工作上進行創新。

整合型創新:整合型創新是把不同產業的想法和技術整合進來;例如把精密陶瓷用在工具機產業,加強對溫度變化的抵禦;或是像賈伯斯把觸控面板運用到手機上;或是把GPS和手錶整合,可以自動校正時間。

經理人必須不斷的觀察不同產業,找尋可以整合的技術或是服務,有時是供應商的產品,有時是完全不相關的產業,把其他產業的新技術或是新做法整合進入自己的產業和流程。

價值型創新:當經理人知道顧客要的價值,而這個價值是競爭對手無法給予,這時產生的創新就是價值創新。例如,當顧客越來越在意環保議題,餐廳的經理人就可以推出自備飲料容器打折或是自備筷子湯匙折扣;或是當顧客找不到可以帶狗用餐的地方,就開個人狗可以共進晚餐的餐廳;這些都屬於價值創新。

學習型創新:學習型創新有點算是模仿,學習競爭者成功的作法,有時甚至在做法上進行改善,比原創者做更多。

改善型創新:改善著眼於流程,透過流程的改變讓流程產生更好的效能;也可以透過刪除、合併、簡化、平行這些流程改善思維讓流程更順利。透過仔細觀察流程,或是進行研究實驗,最終讓流程可以達到最佳化。

技術突破:在無法進一步參考業界資訊之後,要探索這個領域的技術瓶頸,直接從事技術突破。技術突破必須花很多心力和代價,但是成功之後已能創造最多的價值和門檻,讓企業得以擁有更佳的獲利能力。

創新不是口號,創新是改變想法與做法,做出以前沒人做的嘗試。這不難,難的是經理人的心態,以及高階主管的管理能力。

之五,溝通與被交派的工作

除了管理工作,經理人也有自己要處理的事情,這些事情包括

參加與召開會議:參加會議是最浪費時間的活動,但是有時事情必須溝通,會議又是最有效的方式。因此優秀的經理人會減少會議次數,並讓必要的會議具有效益和效率。

跨部門溝通協調:會議中許多事情是跨部門溝通協調,如果可以直接溝通,往往可以免去會議形式。經理人必須具有跨部門溝通能力,在一對一的溝通中,通常有機會讓事情更快被處理。

計劃與執行上級交派任務:經理人也必須處理高階主管交派的任務,一般而言經理人會再將任務進行分派,但是在分派之前,經理人必須先對工作進行規劃,確認執行方法,再將細節交派給部屬,通力完成工作。

平衡:對經理人而言必須平衡管理工作與自己執行的工作;有些經理人忙碌於自己的工作中,忽視對部屬的管理,有些則相反。

之六,授權

所謂授權是把決策權授予部屬,讓部屬得以及時下決策。

授權:授權不是把自己不喜歡的工作給部屬;而是把決策權授予部屬,讓部屬可以在第一時間替代你做決定。授權的好處是,部屬可以及時正確的下決策,讓事情更快被處理,畢竟在第一線工作的部屬,最了解當下狀況,如果可以立即下決策,可以做到及時而準確;也可以減少經理人的決策時間。

授權要考量兩個關鍵,其一是部屬的能力,被授權的員工是否有可以下正確判斷的經驗和智慧。二是考量部屬的道德操守;授權給有操守問題的部屬是很大的風險,這卻是企業中常常發生的事情。

因此,經理人必須經過較多的觀察之後,才能決定授權與員工,而非草率行事。

權與責:授權不授責,也就是決策權授予部屬,下錯決策的責任依然由經理人承擔。

棄權:授權最大的問題在於,經理人授權之後就不聞不問,形同棄權。當部屬知道經理人並不深入管理時,有些部屬就會濫用權力,傷害企業也傷害客戶。

因此經理人在授權之後必須經常性進行評估,瞭解部屬運用權利的狀況;即使是職位權力,也必須謹慎觀察,確保權力沒有被濫用。

喪權:還有一種更悲哀的是喪權,所謂喪權是指,因為部屬掌握有更多權力,導致經理人無法將既有的權力取回,任部屬予取予求。例如面對掌握眾多顧客的業務主管,經理人不敢得罪,擔心業務帶著顧客離開。或是掌握技術和研發團隊的研發主管,經理人往往擔心研發主管離職會造成企業技術空洞化,而任由研發主管不聽指揮。

延伸解讀:因為授權有這些好處與風險,因此經理人必須掌握技術和客戶,不會造成喪權;經理人也必須時時注意部屬在被授予權限之後,是否能妥善運用,而非濫用職權。也因此,有人會說,創業時最好有研發、業務、財務,這樣才不會因為無法掌握工作,處處受制於部屬。

之七,認清自己

對經理人而言,管理過程中最困難的事情不是管理部屬,相反的,是自己的心態。

成為經理人之後會重新塑造傳記體自我,之後的工作重心往往會變成「強化傳記體自我」,以及「防止傳記體自我受到威脅」。當經理人陷入這兩個迴路,前面我們所講的工作內容就往往會被拋諸腦後。因此,修正自己的傳記體自我,反而變成經理人需要時時提醒自己的地方。

經理人的傳記體自我必須如此建構:

溝通不代表自己的位置低下。

授權不會讓自己喪失地位,喪權則會。

不會因為創新失敗而影響自己的位置。

規劃不出好策略,不代表自己能力不佳。

積極學習不代表自己能力不足。

放空自己,以任務為導向,虛心學習,探索策略;保持積極心態,才能把經理人職責真正做好。

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