之一，策略
許多部門經理人認為，策略是老闆的事情，是CEO和高層的事情，無關乎部門經理。然而，哈佛商學院企業史教授錢德勒(Alfred D Chandler, Jr.)在1962年就提出，經理人最重要的工作是制定「策略」。
錢德勒所談的策略並非經營策略，而是部門策略，經理人必須為部門提出的策略。
什麼是部門策略？
例如會計部門的基礎工作是普通會計，製作損益表、資產負債表、應收帳款、應付帳款、流水帳、現金帳等。當這些工作都能做好時，會計部門主管就要想下一步，這個部門該往哪裡走。
有可能對成本的掌握不夠好，也有可能必須導入預算管理制度，或是思考要給老闆和其他部門主管什麼管理報表，以增加主管對現況的掌握。
這就是會計部門的部門策略規劃。
例如一個組立線生產主管，他的日常工作是確保生產效率、生產品質和生產交期，等到這些可以確保之後，他必須去思考，是否可以運用自動化提升效率、降低成本，或是可以運用防呆手法讓品質更穩定，或是改善治具、工具提升生產效率，或是改變生產配佈，讓產線更流暢，提高生產效率。
總務主管該思考的是如何讓公司更節能，如何讓用餐過程更順利、讓同仁更滿意伙食；研發主管該思考技術發展方向；業務主管該規畫下一個主力開發的顧客群或是區域。
思考部門應該往哪一個方向發展就是部門策略，也是部門經理人職責中最重要的一件事。
沒有策略的部門
會計部：一家台灣的企業，他們的會計從來不知道準確的成本，於是他們用去年的實際成本當成本。如果產品銷售少，分攤成本就會比較高，因為成本變高因此就賣得更少，賣得更少成本就更高，最終導致產品無法銷售。這就是沒有成本會計造成的風險。而這家公司這麼多年來，會計主管每年只是做一樣的事情，完全沒有策略去思考未來部門該做什麼，才能讓企業變得更有競爭力。
製造部：一家在華南的台資企業，他們許多製程需要用到大量人力，但是隨著大陸工資越來越高，人力也越來越吃緊，這家企業必須思考如何透過自動化或是半自動化，或是工作重新設計來降低人力需求，可是這家企業的製造部主管從來不想這些，只是每天維持生產而已，生產線幾乎20年沒變。最終，企業終究因為成本上升，人力吃緊不得不縮小規模。
總務部：一家在華南的台資企業，他們調查離職原因，發現伙食是因素之一，可是多年來公司伙食一成不變，總務部門並沒有計畫去改善伙食，或是改善公司環境等；沒有部門策略，讓公司競爭力大受影響。
更多的案例，讓我們看到沒有部門策略讓企業停滯不前；管理中所謂的創意、創新，都會具體展現在部門策略中，沒有部門策略也就沒有創新。企業競爭力是各部門競爭力的總合，停滯不前的部門勢必也將拖累整個企業。身為部門經理人必須找出部門策略，身為企業經營者，也必須審查部門是否有策略，並且指導部門策略的方向。部門策略絕對是經理人最重要的任務之一。
之二，管理流程
經理人第二個重要職責是管理日常作業，也就是流程。所謂流程是日復一日的作業，例如麥當勞的點餐流程，總務人員協助訂定機票流程，這些都要重複執行。
流程是企業的基礎運作，流程運作順暢和卓越往往是企業競爭力的來源，反之亦然。
流程盤點：對於流程管理，經理人首先必須確認所管轄工作範圍有多少流程，將這些流程一一列出。可以的話，製作流程圖。流程圖可以使用一般的跨功能流程圖(亦即泳道圖)，也可以使用單向流程圖。
流程KPI：確認流程項目之後，必須逐一為流程訂定量化或是行為衡量指標；管理界有一句名言，不能衡量就無法管理，只有訂定明確的量化或是行為指標，才能將流程列入可控範圍。
流程指標並非目標，指標是用來確保每一個流程有被確實完成，達到正常水準；因此，如果有必要也可以將指標分級，包含正常水準、低於正常、以及高於正常水準等不同指標；只是訂定太多指標會增加管理的複雜度，不一定是好事情。
流程工作分析 Task Analysis：流程運作多數並不單純，除了標準作業程序(SOP，Standard Operating Procedure )之外，流程運作過程可能會有需要異常處理的狀況，或是需要判斷如何處理，或是需要作調整，這些都需要透過工作分析加以釐清，以便將流程相關的作業作出最佳規範。
SOP只是工作分析中的其中一項，只有SOP使遠遠不夠的。
流程工作標準與督導：做完流程盤點、流程衡量指標、流程工作分析之後，最後的重要關鍵是建立流程工作標準，並且嚴格督導。所謂工作標準是指工作要做出怎樣的水準，要怎麼作；工作標準包含標準工序、標準動作、標準時間、標準效率、標準的工作表現；這說來簡單，實際卻很難。
我們總是會遇到態度不親切的店員、在火藥附近抽菸的士兵、動作錯誤的技術人員；我遇過的小則喪失客戶，大則造成好幾條人命的災難，甚至上億的損失。
我到任何工廠一定會看，同樣工位的作業員，動作是不是一致，如果不是，那就連基本的標準都沒做到。
經理人必須嚴格，再怎麼嚴格也不過份的嚴格，去督導員工依照標準執行；員工可以不滿標準提出申訴，對標準重新討論和修正，但是等到標準被建立，之後就只有遵守，沒有模稜兩可討論的空間。
實際的情況：太多企業因為員工不遵守標準使企業喪失競爭力，甚至許多企業連標準都沒有；只要流程執行不佳，經理人難辭其咎；流程與標準的重要性，絕對需要被重新認識。
之三，工作分派
既然已經確認部門策略方向，也將流程盤點完畢，接下來就要將工作分派給員工。進行工作分派有一些小小原則。
考量工作能力：必須將流程難度接近的工作集中交給同一員工；也就是說工作能力高的員工，必須承接流程難度高的工作，工作能力低的員工，例如新進員工，承接流程難度低的工作。我們會給有能力的員工比較高的薪資，因此他必須承接困難工作，反之亦然。
資淺的員工隨著工作能力成長，可以試著給予難度更高的工作，如果可以勝任，就可以慢慢改變工作難度的等級，並且給予加薪。留下工作難度較低的工作，則由更新的員工接任。
但是如果企業一直沒有成長，大家還是必須分攤簡單的工作。
這些都是部門經理人要進行的工作分配。
常見的錯誤是，每一個員工工作都有難有簡單，薪資高和薪資低的員工工作難度一樣，這會造成薪資不公平；或是一直沒有讓員工從簡單工作進化到困難，這會讓員工停滯不前。
考量工作時間：每一位員工分配的時間不要太滿，這會造成員工缺乏思考和創新的時間；不要超過85%的工作量，每天讓員工有一些空閒。也不要分配太少工作，讓員工在工作繁忙時，必須加班完成。
整個工作時間考量要顧及薪資總額，不要加班太多，也不要用太多人，也不要讓員工在日常就太過忙碌，最重要要創造價值，如果企業獲利狀況佳，員工薪資就不會是負擔。
考量個人性向和動機：工作分配另一個重要考量是員工的性向和動機，一個人際溝通導向的員工可以從事溝通工作，技術導向員工專注在技術發展；經理人必須從性向評估和工作分析加以配對，讓員工可以適才適所。
實際的狀況：企業實際工作分派狀況卻亂成一團，端看經理人個人喜好和認知，有些人太忙，有些人太閒，有些人坐領高薪，工作卻很簡單，有些人薪資很低卻從事部門中最重要和困難的工作。這些都是需要改變的部分。
之四，創新
工作分派之後，經理人必須時時思索，如何在工作上進行創新。
整合型創新：整合型創新是把不同產業的想法和技術整合進來；例如把精密陶瓷用在工具機產業，加強對溫度變化的抵禦；或是像賈伯斯把觸控面板運用到手機上；或是把GPS和手錶整合，可以自動校正時間。
經理人必須不斷的觀察不同產業，找尋可以整合的技術或是服務，有時是供應商的產品，有時是完全不相關的產業，把其他產業的新技術或是新做法整合進入自己的產業和流程。
價值型創新：當經理人知道顧客要的價值，而這個價值是競爭對手無法給予，這時產生的創新就是價值創新。例如，當顧客越來越在意環保議題，餐廳的經理人就可以推出自備飲料容器打折或是自備筷子湯匙折扣；或是當顧客找不到可以帶狗用餐的地方，就開個人狗可以共進晚餐的餐廳；這些都屬於價值創新。
學習型創新：學習型創新有點算是模仿，學習競爭者成功的作法，有時甚至在做法上進行改善，比原創者做更多。
改善型創新：改善著眼於流程，透過流程的改變讓流程產生更好的效能；也可以透過刪除、合併、簡化、平行這些流程改善思維讓流程更順利。透過仔細觀察流程，或是進行研究實驗，最終讓流程可以達到最佳化。
技術突破：在無法進一步參考業界資訊之後，要探索這個領域的技術瓶頸，直接從事技術突破。技術突破必須花很多心力和代價，但是成功之後已能創造最多的價值和門檻，讓企業得以擁有更佳的獲利能力。
創新不是口號，創新是改變想法與做法，做出以前沒人做的嘗試。這不難，難的是經理人的心態，以及高階主管的管理能力。
之五，溝通與被交派的工作
除了管理工作，經理人也有自己要處理的事情，這些事情包括
參加與召開會議：參加會議是最浪費時間的活動，但是有時事情必須溝通，會議又是最有效的方式。因此優秀的經理人會減少會議次數，並讓必要的會議具有效益和效率。
跨部門溝通協調：會議中許多事情是跨部門溝通協調，如果可以直接溝通，往往可以免去會議形式。經理人必須具有跨部門溝通能力，在一對一的溝通中，通常有機會讓事情更快被處理。
計劃與執行上級交派任務：經理人也必須處理高階主管交派的任務，一般而言經理人會再將任務進行分派，但是在分派之前，經理人必須先對工作進行規劃，確認執行方法，再將細節交派給部屬，通力完成工作。
平衡：對經理人而言必須平衡管理工作與自己執行的工作；有些經理人忙碌於自己的工作中，忽視對部屬的管理，有些則相反。
之六，授權
所謂授權是把決策權授予部屬，讓部屬得以及時下決策。
授權：授權不是把自己不喜歡的工作給部屬；而是把決策權授予部屬，讓部屬可以在第一時間替代你做決定。授權的好處是，部屬可以及時正確的下決策，讓事情更快被處理，畢竟在第一線工作的部屬，最了解當下狀況，如果可以立即下決策，可以做到及時而準確；也可以減少經理人的決策時間。
授權要考量兩個關鍵，其一是部屬的能力，被授權的員工是否有可以下正確判斷的經驗和智慧。二是考量部屬的道德操守；授權給有操守問題的部屬是很大的風險，這卻是企業中常常發生的事情。
因此，經理人必須經過較多的觀察之後，才能決定授權與員工，而非草率行事。
權與責：授權不授責，也就是決策權授予部屬，下錯決策的責任依然由經理人承擔。
棄權：授權最大的問題在於，經理人授權之後就不聞不問，形同棄權。當部屬知道經理人並不深入管理時，有些部屬就會濫用權力，傷害企業也傷害客戶。
因此經理人在授權之後必須經常性進行評估，瞭解部屬運用權利的狀況；即使是職位權力，也必須謹慎觀察，確保權力沒有被濫用。
喪權：還有一種更悲哀的是喪權，所謂喪權是指，因為部屬掌握有更多權力，導致經理人無法將既有的權力取回，任部屬予取予求。例如面對掌握眾多顧客的業務主管，經理人不敢得罪，擔心業務帶著顧客離開。或是掌握技術和研發團隊的研發主管，經理人往往擔心研發主管離職會造成企業技術空洞化，而任由研發主管不聽指揮。
延伸解讀：因為授權有這些好處與風險，因此經理人必須掌握技術和客戶，不會造成喪權；經理人也必須時時注意部屬在被授予權限之後，是否能妥善運用，而非濫用職權。也因此，有人會說，創業時最好有研發、業務、財務，這樣才不會因為無法掌握工作，處處受制於部屬。
之七，認清自己
對經理人而言，管理過程中最困難的事情不是管理部屬，相反的，是自己的心態。
成為經理人之後會重新塑造傳記體自我，之後的工作重心往往會變成｢強化傳記體自我｣，以及｢防止傳記體自我受到威脅｣。當經理人陷入這兩個迴路，前面我們所講的工作內容就往往會被拋諸腦後。因此，修正自己的傳記體自我，反而變成經理人需要時時提醒自己的地方。
經理人的傳記體自我必須如此建構：
溝通不代表自己的位置低下。
授權不會讓自己喪失地位，喪權則會。
不會因為創新失敗而影響自己的位置。
規劃不出好策略，不代表自己能力不佳。
積極學習不代表自己能力不足。
放空自己，以任務為導向，虛心學習，探索策略；保持積極心態，才能把經理人職責真正做好。