以前的一天，一個朋友的公司換了新任總經理，他問我是否認識這位新任總經理，評價如何；可惜我並不認識，我請朋友做一件事，就是告訴我新任總經理第一次對大家講述新的經營方針的內容，如此一來我就可以協助他判斷這位總經理優不優。
過幾天，友人把新任總經理的經營方針轉述給我，我說，大事不妙，新任總經理應該無法改善經營績效。如今，三年過去了，這位總經理也因為經營績效不佳遭到董事會撤換。
這位總經理講了什麼，為什麼我會做此判斷？因為他說了公司橫向溝通不佳、沒有願景、缺乏創新、必須積極提升士氣這些鬼話，把這些事情當真的總經理，基本上已經站在錯誤起跑點，越跑離目標越遠。
完美管理的失敗案例
有一家獲利遠高於同業的電子公司剛剛換上新任 CEO，新任 CEO 熟悉策略地圖與平衡計分卡，精通領導與溝通，擅長激勵制度，得到多數員工的愛戴與擁護。果然在接手這家獲利甚佳企業的隔年，公司就有機會轉盈為虧；我沒寫錯，轉盈為虧；善用完美管理技巧卻在經營中一敗塗地。
企業的本質
這兩個經營者失敗的原因是他們忽略｢企業的本質｣。
在人類歷史長河中，推動進步最重要的力量之一是｢提高生產力｣，提高生產力包含生產更好的物品或是用更有效率的方法生產物品。
有些新產品開發或是提高生產效率必須先有高投入，在人類歷史中這會由國家資本或是私人資本完成，其中私人資本就是企業。因此，從歷史的角度來看，企業的本質｢在創造更好商品以及提高生產力｣。
到現代，許多企業家認為企業的目的是｢追求利潤｣，而忘記了企業更古老而正直的目標。
至於管理，只是｢創造更好商品以及提高生產力｣的手段而已，許多經營者誤把管理這個｢手段｣當成｢目的｣，導致企業無法成功。
聚焦產品的第一個點，概念與設計
經營者第一個聚焦點在於｢設計產品｣，既然企業的本質之一是創造更好商品，經營者必須將重心放在這裡。我們在現實世界中，總是會發現許多無法滿足我們需求的商品。
以電扇為例；台灣比較有名的電扇品牌友情牌，耗電功率太高；艾美特的遙控模組每次調整風量都必須從低到高，無法固定上一次設定的風量；艾美特許多電扇的高度調整也不方便，更是難以清理；戴森的無扇業風扇之前噪音太大，小風扇也不易清理；還有許多其他爛風扇。簡單的說，根本沒有人專心研究並實現好風扇。
當經營者把重心放在｢獲利｣或是｢管理｣時，經營者認為設計好的產品是研發主管的工作，經營者只要｢管理｣研發主管即可。然而，如果經營者沒有涉入研究，怎麼知道研發主管有做好，或是在鬼混呢？根本無法管理，也因此不一定能獲利。
經營者必須認清事實，專注投入產品研究，如果經營者對產品沒有興趣，就必須換人擔任經營者。當然，像前面提到的兩家企業，用錯兩個對管理比對產品更有興趣的經營者，就會招致企業的長期失敗。如果經營者並非此一行業的專業，缺乏專業知識，那就去學習，別無他法。
參與設計出顧客需要的產品，是經營者的一個聚焦點。
聚焦產品的第二個觀點，行銷或銷售
好產品不一定會自己大賣，因此設計出好產品之後，經營者必須去推銷自己的產品；銷售產品的方式可能是 B2B 或 B2C，不管是哪一種，經營者都必須帶領團隊去做這件事。
聚焦產品的第三個點，生產產品
把好產品賣出去之後，生產者必須聚焦在讓產品成本更低的被生產出來(成本更低不意味價格要更低)，並且建立更大產能，達成更快的交期和更好的品質。
最後登場的才是管理
經營者是個規畫師，規劃產品、規劃銷售方法、規劃生產計畫，當然，一個人很難完成這些規劃，這時必須找到團隊，並且管理團隊完成這些規劃。
團隊成員可能有更好的想法，這時管理者可以適當採用團隊想法修正自己原來的規劃，最後目標一致，｢創造更好的商品以及提高生產力｣。
錯誤的路徑
許多經營者認為自己無法兼顧設計、銷售和製造，便先找到各領域主管，由主管們分別負責研發、業務、製造，自己則是用管理來協調者些事情的進展。這樣的路徑和上述聚焦方法完全不同，因為一開始就少了一個總規畫師進行全盤規劃，根本就沒有開發好產品的藍圖，大家瞎子摸象，很難找到成功路徑。
其次是，因為少了整體規劃，經營者不知道員工的目標，無法判斷員工是否有能力根據規畫執行，只能由員工自行訂定目標，而這些目標可能讓企業毫無競爭力。
回到企業經營的原點
一個經營者必須回到經營的重心，專注在｢在創造更好商品以及提高生產力｣。如果你是製藥公司的經營者，你必須專注在更好的藥；如果你是碳纖材料的經營者，你必須開發更好的碳纖材料和更有效率的生產；如果你是廚具公司的經營者，你必須專注在開發和生產更好的廚具。不要假手他人，親自面對這些議題，親自做規劃，這樣你才知道你的部屬是否能執行你的規劃，或是為你的規畫提出更好的建議。不要把規劃工作交給部屬，你只負責審查他們的規劃，這樣一來，你會離經營越來越遠。管理只有在規劃完成後才有用，想用管理做出好產品不啻緣木求魚的工作，雖然有時緣木求魚也會抓到彈塗魚，但終究不是你要的海中大魚。