創建與領導團隊,之三,解決系統問題和建立新系統

我向來認為創建好團隊是可遇不可求的事,因此不打算碰觸這個議題。但是,隨著各種方法論的成熟,卻還是許多企業在推動方法論之後進步緩慢,讓我覺得不碰觸團隊的議題將使經營工作事倍功半,所以還是必須面對與克服。

系統問題

企業中經常會遇到系統問題,所謂系統問題就是一個問題和一個問題扣在一起,導致無法輕易解決。例如在台灣選舉必須花很多錢才能選上,所以選上之後必須透過包工程、攬採購、BOT等各種方法才能把錢賺回來,如此才能有資源贏得下次選舉。這樣的方法只能依賴控制選舉花費上限和防堵包工程解決,但是立法者和執法者就是這麼選上的,他們只要維持這種制度就可以繼續當選獲得好處,所以他們絕對不會改變法律去除這樣的弊端。這就是系統問題。又例如在企業中的品質問題,有些品質問題來自採購次級材料,所以最好解決方法是用指定用料,但是企業又規定不得指定供應商,那就只能依賴零件驗證,但是許多零件驗證必須透過供應商製程評估而非驗證零件,問題是多數企業的採購和品質管理相關人員不具備驗證供應商製程的能力,所以這件事情無法被解決了。一個簡單的品質問題就變得無法解決。

解決系統問題必須抽絲剝繭的了解問題來自何處,一個關卡一個關卡解決,並且不斷鑽研解決方案,最後還需要有權責的主管支持。

解決系統問題的第一個關鍵:堅持不懈

一年多前我意識到有些朋友的企業(B2C)需要產品地圖解決問題,於是開始關注產品地圖這個議題。有些公司已經研究兩年,用 IBM 顧問給的建議,但是一直無法成形。原因是 IBM 是 B2B 的產品地圖,在 B2C 根本不適用。這是第一個問題,沒有適用的理論,沒有適用的理論會使系統問題沒有解決的 SOP ,進而導致效果不彰。

產品地圖後來在美的風扇發展得不錯,但是最困難的是美的空調的產品地圖,連我都毫無辦法,我甚至認為空調產業可能做不出產品地圖。沒想到空調團隊持續努力不懈,嘗試各種想法和做法,一直到6月(2018)終於看到一種可能性,這有別於傳統用二維做產品地圖,而改用三維產品地圖。更重要的是放棄完整的顧客使用情境分類,改用 B2B 的平台和顧客購買預算期待分類,再將顧客使用情境做為第三維度,如此,一個完善的產品地圖就成功了。

空調團隊的成功來自持續努力,他們堅信產品地圖對他們會有幫助,從不可能之中找到答案,這是解決系統問題第一個關鍵。

第二個關鍵:建立系統知識

有一次我到一個工廠看他們新設計的 cell 線,我很詫異的是,多數方法是員工們認真腦力激盪(頭腦風暴)而來,將他們的經驗和創意發揮到極致。結果是他們取得的效益有限,因為,要解決系統問題必須依賴系統方法,而非片段獨立的創意。有趣的是,這條 cell 線未遵守許多原則,例如沒有觀察點、沒有多品類設計、沒有完善控制的目視化,最嚴重的是沒有規劃 cell 線的技術,也沒有 cell 線和全產線連接的價值流規劃。簡單的說,純靠經驗、創意和努力。

純依靠經驗和努力是無法建立系統知識的,就像前文的產品地圖,如果沒有一次一次歸納方法,空調公司的產品地圖就不可能成功。此外,依賴經驗和創意的一次成功不代表之後會持續成功,更糟的是後面的延續發展和運用都沒有未來性,很快,之前建立的就會荒廢了。

第三個關鍵:有效的系統

在實踐中理解知識之後,必須從現有知識建立有效的系統。例如品質管理的運作,許多企業的品質管理系統並非有效的,在推行多年之後依然產生許多品質問題,但是卻依然堅守原來的系統,沒有運用更好的知識去改善系統。有效的系統才能解決系統問題,設計不佳的系統會成為系統問題存在的保護傘,大家依照不佳的系統執行,讓問題持續發生,讓有心人可以在其中上下其手。

很不幸的,設計系統的人,往往不瞭解真實狀況,胡亂設計之後產生許多漏洞,讓系統問題得以壯大。

系統問題最大的危險是系統問題會持續壯大,越來越難以解決。例如美國的遊說制度,利益團體透過遊說制度取得法律或政治釋出的利益,讓利益團體賺更多錢,賺更多錢讓利益團體有更多錢進行遊說。支持利益團體的政治人物得到政治獻金,讓政治人物得以持續連任,而持續支持利益團體。所以最終美國的醫療問題、槍枝問題、金融問題、基改問題、教育問題、稅務問題、貧富差距問題…等不僅無解,還越來越嚴重。

第四個關鍵:排除問題人員

建立一個有效的系統很難,在系統建立之初只要有反對的聲音,幾乎就可以讓系統建立工作停擺,因此,我們可以說,建立系統最怕的是反對的聲音。前面的段落提到,建立系統必須堅持不懈,不斷的嘗試和改變,而非反對。反對讓系統建設停滯,系統建設停滯之後就是瓦解。因此,必須把建設系統中的問題人員一一排除,解決問題人員的反對態度之後,才能讓系統建設順利。

為什麼有人要阻礙系統建立呢?因為系統建立後一個人無法再依照自己的意思隨心所欲做事,而必須遵守系統規範。因此一個原來有權限的人可能在系統建立之後失去原有的權力。有些建立者則是忽略所有系統都是在前人的知識基礎上修正和疊加的,所以建立系統知識才會是重要關鍵,可是有些人想用自己的經驗主導系統,因而反對整體系統建設工作。

第五個關鍵:建立系統修正和管理機制

系統建立之後必須被持續監看和修正,以確保系統不會向下沉淪。不久之前一個學長的哥哥被誣告收賄,可是因為整件事情是政治利益交換帶來的結果,所以律師假裝辯護以換取法官和檢察官之後的支持,法官故意忽略有利被告的證據進行判決。可是台灣的司法系統無法解決此一問題,這是系統設計瑕疵。或是像台灣的惡房東張x晶,明明有許多被害人,可是卻無法阻止他繼續租房坑人,這也是系統設計的漏洞。

最重要的關鍵:一個或一群想要用知識改變和建立系統的人,而且這個或這群人擁有權力

當我開車在台南市,我常常因為設計不佳的號誌走走停停,此時我呆坐在車裡想,誰該為這個愚蠢至極的交通系統負責呢?當我看著台灣填鴨又無效的教育,我會想,誰該為這個系統負責呢?當我看到一個又一個國家貧富差距越來越大,我會想,誰該對這個系統進行改革呢?最近又到選舉季節,我幾乎看不到任何政見表述,而只是權謀、黨派、文宣,誰要將這樣的民主政治帶回正軌呢?

有些事的確在改善,但是如果不是系統性的改善只是頭痛醫頭、腳痛醫腳,無法將問題徹底解決,可能只是讓問題不惡化或是延後問題的發生時間。

我們的社會需要重新設計系統的人,企業也需要重新設計系統的人,而非只是運用原系統獲取經營績效,如此只會帶來短期績效,不會帶來長期績效。社會需要有知識的系統重建者,企業也是。

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