限制
有一個企業家二代在父親的手工具公司擔任銷售協理，她能力出眾、勤奮努力，因此在同業蕭條之際，依然可以年成長15%。這個成長是辛苦的，早年先改善交貨週期，後來重建銷售團隊，才有今日的成果。但是下一步如果還要持續成長，開發好的新產品以及強化產品穩健性，會是關鍵議題；問題是，銷售協理在學校的專業是行銷，對技術一竅不通。面對這個狀況，我實在很難提出要求，要這個商科畢業的女生重新學習手工具的各種專業知識，包含材料、熱處理、力學、公差等；我想，她已經夠認真了，不要再用超出她能力範圍的事情來給她壓力。因此，這就成為企業的限制。
另外一個企業經營者，他篤信管理方法，一直在找尋優秀的主管和員工，授權並激勵這些主管和員工，讓他們同心協力把公司經營好。這看起來是主流管理理念，但是，如果自己不懂，如何判斷部屬是否優秀呢？
就像在一些企業導入精實生產，經營者會委由製造副總和顧問搭配；這看來很合理，問題是如果製造副總和顧問的看法牴觸應該由誰來決策呢？交給完全不懂的經營者決策，這不合邏輯。
從起念來看這一切就更明顯了。
以前述手工具業為例，如果這家公司的起念是｢為顧客做出更好用、更耐用的手工具｣；那麼授權給員工就會變成，｢雖然我想做出更好用的手工具，但是因為我不懂，所以花錢請別人來完成這件事｣，這種說法不通，如果自己不懂還是別做才對。
那麼多數台灣企業怎麼做呢？對多數台灣的經營者，創業之初是在一個有利可圖的商業模式中找到定位，之後交給專業經理人，經營者只要能夠確保企業持續獲利即可。這聽起來也不錯啊，但是如果環境變化企業獲利能力變差，顯然，這家公司的員工薪資就無法太高；甚至如果有一天不再獲利，此時經營者已經因為以前的獲利口袋滿滿，所以將工廠關起來拿錢去逍遙，可憐的員工只好重新找工作、從頭再來。
要經營一家企業不難，難的是，經營者能否有正確的態度和知識把企業經營好。幸好，不管在國內或國外，經營者多數無法掌握這些要點，因此在我的職涯中發現，要打敗競爭者不難。
迷思
經營企業的方法都是從痛苦經歷中一次一次學習而來，教科書和企管書籍根本不知道真相是什麼。
例如，一家企業因為加工件熱處理變形量的因素，導致產品精度不佳；在另一家公司則是透過自己建立熱處理產線解決這個困擾。前一家公司的以往獲利顯然沒有持續投注到應該投資的地方。從起念的角度，既然要確保產品精度，就必須投資在可以讓精度提升之處。
在另一家企業，組合公差是他們產品的關鍵品質議題，但是公司內從上到下沒有人懂組合公差如何計算，導致這家公司產品長期淪為次級品，價格無法提升。我一直覺得奇怪，從總經理到研發副總到研發工程師，難道沒人知道組合公差的重要性，然後找資源學習嗎？這是因為經營者和研發主管偷懶，只用管理方法工作，忽略對技術理論的研究。
有許多公司則是遇到銷售人員堅持用自己的方法行事，等到業績衰退了再說是環境不可抗力，或是競爭者削價競爭。其實真正原因是銷售人員能力或努力不足。在前述手工具公司的銷售主管把這些問題一一克服，讓業績逆勢提升。但是更多企業放任業務人員隻手遮天，使業績停滯不前。這是因為經營者和業務主管沒有勇氣和膽識，才會受制於一線業務人員，無法突破被逆向控制的局勢。
我看過優秀的經營者，可以制定策略，領導經營團隊實踐策略；我也看過經營者喜歡我行我素，不受策略約束，導致企業方向混亂，大家不知未來方向，只能抱緊老闆大腿，老闆因此感覺很爽。
以往 HTC 的採購，對供應商頤指氣使，使得好的供應商不想和他們合作，果然在後來，供應品質屢屢出狀況，但是經營者依然無法察覺或裝聾作啞。SONY 的採購想買好東西，可是卻總是被廠商招待，再加上自身能力不足，因此，經常用比較貴的成本買到品質不一定好的零件，但是經營者依然無法察覺或裝聾作啞。這些都是經營者怠惰或是眼盲，導致企業競爭力一落千丈。
在一家大型家電用品馬達公司，他們的精實生產沒辦法像一般組裝廠那麼容易規劃，雖然非一般模式，他們決定試一試，以改善交貨期和降低10億(台幣)的庫存；一個月後交貨期縮短一半，庫存剩下3.5億。對比的是一家組裝線的公司，這是最標準的精實生產模式，但是新來的製造副總不想用精實生產，因為他不懂，如果還要依賴顧問，那似乎顯得自己能力不足，讓他擔心自己尚未坐穩的位置被拿掉。如果經營者不能及時阻止，這樣的狀況將會妨礙這家企業的競爭力。
而太多台灣企業在這些領域都是失敗的，導致企業績效不彰，獲利無法提升，而員工也只好長期領低薪。
經營者的課題
我認識的經營者中，不到一半是有問題的。所謂有問題是例如包養小三、到處找女星睡覺；或是炒股賺錢；炒地皮賺錢；官商勾結賺錢。我看過一個大型電子公司的經營者，他總是去蒐購潛在供應商的股票，再命令採購向這家供應商購買零件以炒高股價，之後賣掉股票，再換其他供應商。幸好老天有眼，最近這家公司的股票暴跌中。但是最常出現的問題是，經營者把重心放在經營自我概念，而且在企業內外皆如此。這些經營者不再學習，因為他們認為自己已經很有知識；他們積極授權不是為了善用人才，而是藉著任用比自己強的部屬來增加自我概念。有一個學歷不高的經營者告訴我，他的部屬有許多博碩士和老外，這些人都必須聽他的，在說這些話的當下，爽的表情溢於言表。他們也結交名流和教授，藉此希望拉抬自己的身價。
幸好上述這些經營者佔我認識的企業經營者不到一半，更多經營者是認真經營，希望企業能永續發展，並且給員工更好的福利待遇。
這一半好的經營者卻往往也不能如願。
問題之一是 EMBA，許多經營者去學習 EMBA；EMBA 的問題不在課程本身，而在於經營者學習 EMBA 之後會認為自己已經學會經營知識。事實上，EMBA 沒有技術研發課程，沒有實驗設計法，沒有精實生產，沒有六標準差。學完 EMBA 的經營者認知的經營所需知識和實際需要的知識有很大落差，也就是，學完 EMBA 的經營者以為自己不欠缺了，其實仍然缺很大，但是卻已經讓他不知道應該再加強學習那些事物。
問題之二是自我設限，認為自己能做什麼不能做什麼，更慘的是，把不懂的授權。我曾經告訴一個經營者朋友，一定要把已經懂得授權，再去專注學習還不懂的事物。或許經營者是商學院畢業，但這不是理由，還是要重新讓自己學會技術領域的事情。像是成本會計，我很少見到企業的財務會計主管是成本會計高手，導致許多公司的成本計算一團亂。此時，經營者必須自己去學習成本會計，再回來指導。經營者學習理解成本會計，絕對比會計部門更容易，因為財會人員很難理解經營和成本會計的關係，導致經常誤用成本會計的方法。
問題之三是信任及不信任部屬，經營者往往不知道如何判斷部屬優劣，以至於過度信任或是過度不信任部屬，這兩個過度都會對企業造成傷害。
關於運氣和非關運氣
有些經營者運氣很好用到好員工，並且在對的時機投入市場，之後企業績效扶搖直上，雖然他不知道怎麼成功的，終究還是成功了；成功之後往往還會寫一本不知所云誤導大眾的經營傳記。這樣的經營者有風險，在遇到環境變遷和關鍵員工異動時，這種運氣型經營者往往不知所措，導致企業經營績效下滑。你只要留心觀察台灣股市就知道這樣的企業不勝枚舉。
非關運氣的經營者則是能全面掌握企業，然後在孰悉處授權給正確的部屬，因為熟悉所以能判斷部屬能力並且授權。將精力投注在自己不熟悉但卻是企業經營的關鍵議題上。最後，所有關鍵領域都會深入瞭解。這樣的經營者能力越高，企業的成就才能越高。
結語
我想，十二篇的經營指南應該讓大家很消化不良，從起念到策略，從策略到行銷與銷售，再到研發與製造，最後是人力資源。這是一個經營者或核心經營團隊必須瞭解的事情，即使你今天不懂，未來也一定要瞭解，才能真正掌握你的企業，並且掌握企業的命運。
經營企業非關運氣，只關乎經營者實力。