1990年，我第一次踏上管理課程講台，從此開啟管理學的學習和授課歷程。
在這個過程中最有趣的是不斷發現所謂賺錢的企業不見得管理好；例如幾年前我就一直提到台塑的管理不好，後來燒了幾個廠，大家才相信我講的；以前也一直提到頂新管理不好，也是到最近食安事件接二連三的發生，大家才相信我所看到的。
在我眼中，學習和導入管理課程就像建設復活節島的 Moai，只是拿來炫耀，但是卻會在後面造成災難。
從各個企業案例整理中，我逐漸發現許多企業成功是因為機會和運氣，他們正好在對的時代做了對的策略選擇；有企業則善用政商關係(官商勾結)帶來競爭優勢；有些企業的成功則是因為有一些很強的幹部，讓企業在某方面建立競爭優勢。
因此，管理方式沒有必然性，沒有絕對成功的特效藥，也沒有一定失敗的配方。
不存在的管理課
但是，其實存在著一堂不存在的管理課，一個祕密指南，只有開悟者看得懂。這堂課和一般企管學者主張完全不同，根本不合邏輯、不近人情，但是領悟這堂課時，才能讓企業持續高績效。
一、方向
經營者或管理者的的一件重要工作是決定方向。新創企業要決定做什麼，已經存在的企業要決定現在和下一個發展方向。
方向的規模和經營者意圖有關，你只有小意圖，所以決定開一家民宿或餐廳；你可以有大意圖，決定開一家跨國企業。意圖、資金、能力、資源，會決定方向的規模。
你可以透過自己的觀察和敏銳度決定方向，也可以透過研習策略，然後大量探索產業相關訊息，做出一個好的策略。如果你沒把握，可以請教高手。
決定一個方向時不要太樂觀，不要認為一定會成功，你絕對有失敗的機會；發現自己失敗時不要繼續堅持，趕緊轉換方向，並且從失敗中學習，以提高下一次決策的成功機會。
一定要自己下決策，決策前要多聽、多看，並且學習策略相關知識。
不要過度依賴策略的書籍、課程和顧問公司；SWOT、五力分析、價值鏈分析、策略地圖都只是工具，最終決定方向的還是你的大腦。
不要找一堆幹部共同決定方向；可以找幹部提供意見和討論，但是最後還是要由你掌握策略全局，也就是全權決定經營的方向。
方向包含現在方向和未來方向，經營者必須隨時掌握這兩個方向。在現在方向中創造競爭力是重要的，但是也要隨時探索未來方向，以維持企業永續競爭力；當未來方向實現了，就必須繼續找尋下一個未來方向，因此經營者都至少會有兩個方向。
我在企業裡開策略會議時，許多經營者不認真學習和下決策，而是希望透過上課方法做出結論；或是讓幹部討論，自己又另一套想法。這都是不對的，正確做法是經營者必須自己學習，自己決定方向。整個策略藍圖課程是為了讓經營者學習策略思維方法、掌握方向，而非透過上課過程做出策略藍圖。
在遇到企業經營者時，不管年營收上千億的企業或是年營收幾億的小企業，許多經營者本沒有策略方向。這就像是中國古代皇帝，每天都有一定的工作要做，早課、早朝、祭天、祭地，就是沒有管理國家的方向。更荒謬的是想要用 KPI、利潤中心、績效制度管理企業，這些都是充滿風險的作法。
二、展開工作
確定方向之後要展開工作計畫；你可以用專案管理的工作展開法(Work Breakdown Structure)，再用心智圖( Mind Map )來整理。你也可以什麼都不用，就放在自己腦袋瓜裡。不管你用什麼方法，最重要的是你要掌握全局，釐清每一個細節。
你要知道如何推動行銷、如何銷售、如何研發、如何生產製造，這些工作都是圍繞著步驟一的方向，如果缺乏步驟一，步驟二就沒有意義了。
你可能會說，人不可能懂這麼多；那也沒關係，懂越少風險越高，你隨時有可能從經營者或管理者變成俗辣；這是選擇問題。
三、招募團隊
既然知道有哪些工作了，就要開始招募團隊。招募團隊有幾個重要概念。
首先，你要懂得全部工作內容，即使招募不到好人才，你也可以自己做，如此一來，你才不會因為急著找人做而找到只堪用的人。瞭解工作內容也讓你可以判斷應徵者的優劣，以免誤用到不好的人。你認為你沒這麼厲害？你可能都招募不到好人才？那就不要做了，乖乖去當魯蛇。
其次，你必須學習招募和評估人員的方法。如果假手人力資源，而人力資源人員判斷能力不佳，你的公司或團隊就可能蒙受重大損失。不會判斷人員，你就必須承受很大的風險。想成為企業家，識人能力是基本技巧。
再者，所有人才招募都必須有退場機制，讓不適任的人可以順利退場，而不造成團隊的困擾。
四、研發產品
許多經營者或管理者藉口自己沒有專業技能，不想深入探究技術和產品，這是高風險的行為。如果自己真的不瞭解，那只有兩條路可以選擇，第一條路是不做，第二條路是瞭解。
深入探究技術沒有想像的困難，因為這個時代有估狗大神，搜尋與閱讀技術資料變得可行。
關於技術的態度是這樣，你想要完成某些工作，自己深入技術，並找到有技術的人協助；而非，找有技術的人來完成技術工作；這兩個想法差距很大。
如果你是企業家二代，不懂技術但是要接班，那就會暴露在高風險中。
如果你是新創業者，一定要完成技術研究才開始創業，如果先創業才研究技術，你將會面臨很大的財務壓力。
最後，你一定要來學習 DFSS，這樣才能真正掌握技術核心。當然，如果你是技術天才，你不用來學 DFSS。
五、銷售產品
經營者必須有能力銷售自己的產品。研發技術必須花掉很多時間，銷售產品也必須花很多時間，因此，如果是創業者，最好有幾個創業夥伴分攤這些工作。如果是企業經營者，你必須自己掌握關鍵關係，然後將一般業務工作交給業務單位。
銷售產品包含行銷和業務，如果是行銷，必須自己深入找到可行模型，不要依賴廣告行銷公司，因為行銷活動失敗時是你必須承擔後果，而非廣告公司。不同行業的有效行銷方法必須慢慢探索，不要一次投入太多資源，這樣子你會無法承受失敗的風險。不要把行銷工作委託你的專業行銷幹部，他們只是你的內部顧問，關鍵是你要學習，你要弄清楚行銷的關鍵，然後自己探索和嘗試，找到最好的行銷方法。
銷售關鍵則在於對顧客的戰略銷售計畫以及顧客關係，你必須親自擬定對每一家關鍵顧客的戰略銷售計畫，並且親自建立關係，之後才將關係轉給銷售人員。這裡建議你要學習戰略銷售，才能妥善掌握銷售的關鍵。
許多經營者說自己沒有銷售天分，其實銷售不是靠天分或是人際關係，而是學習而來，沒有其他了。
六、生產製造
經營者必須自己規劃產線，自己找尋設備供應商，研究和比較不同設備的優劣，瞭解設備保養成本，瞭解設備的製程能力；最後親自把產線組合好。
一條好的產線必須可以做出最低成本和最佳效率，並且維持良好品質。為了做到這些，你必須學習 Six Sigma 和 Lean，自己弄懂什麼是拉動、什麼是看板，以及如何控制整個生產系統。
等到你都能做好了，才交給幹部繼續執行；別依賴多年經驗的廠長幫你做好這些事，這是冒險行為，因為只要廠長沒做好，虧錢的是你。
七、建置供應鏈
經營者必須親自瞭解供應鏈的製程，確保供應鏈提供的品質和價格可以合乎你的需求。如果供應鏈做不到你的要求，你必須慢慢的建置策略聯盟的供應鏈，或是朝向自製。不要為了 ROI 而外包，外包後的初期財務數字很漂亮，但是一不留神，會大大減損你的企業競爭力。
我認識許多經營者為了經營方便和財務效益，做了過多外包，最終讓自己的競爭力斷送在外包廠中。
八、制度與福利
制度與福利不能讓你的員工更努力工作，只能讓你的員工不因爛制度和爛福利而離職。
制度是為了達成工作目的，沒有必要堅持時就不要堅持，必要堅持時就堅持，別想設計什麼好制度讓企業提升競爭力，那是偷懶的行為；想提升競爭力還是乖乖坐好前述的四五六七項。你能維持制度和其他企業差不多就好。
員工違反制度時，一定要先看看是制度不合理或是員工想要佔公司便宜，想佔公司便宜員工就讓他走，制度不合理則要趕緊修改。
不要讓幹部形成內規，例如自己不下班就要員工都留著，這些內規會讓你的好制度打折扣。
福利不能設死，公司賺錢時搭商務艙，不賺錢時搭廉價航空，規定死就麻煩了。以前我們賺錢時會補貼員工出國出差的早餐費用，其實明知飯店都有附早餐，補貼早餐費用只是補償員工為公司犧牲和家人相聚時間而出差；虧損時就拿掉這一條，取消補貼是為了共體時艱，等賺錢再恢復，如此而已。
九、領導
沒什麼麻煩的領導，想要和你一起追求目標的員工就跟過來，要不然就走人，有問題就溝通，如此而已。最怕的是沒有策略、沒有技術、沒有銷售能力、沒有生產製造優勢，然後大談領導，這是所謂空談。再好的領導都無法讓你的員工學會 DOE，不會 DOE 會讓實驗效果事倍功半，降低技術競爭力；領導根本無濟於事。
十、IT 管理
不管你打算用哪一套軟體，你都要確認這套軟體和你的流程可以互相搭配，並且留下優化空間，不要在你必須修改和優化流程時又必須花大筆金錢。你很難自己涉入 IT，但是你依然必須深入了解，確保 IT 供應鏈，以保障企業 IT 運作沒有風險，並且可以支援工作優化。
你的選擇？
很少管理學者會告訴經營者如此深入在企業經營的細節，因為凡人做不到這樣，因此企業總是沉浮於世、時好時壞。
你可能會覺得從這篇文章來看，當企業經營者很累，要全能，要投入，這樣就沒時間打高爾夫球了？的確如此，你只能選擇成為成功企業家或業餘高爾夫球選手其中的一項。
不這麼做會導致你的企業可能受限於技術不好的研發主管而無法取得技術突破，可能因為行銷主管不好使大筆行銷費用不生漣漪，可能因為制度太好導致高成本，可能因為制度不好導致員工流失，可能因為電腦系統不佳導致低效率，可能因為供應商管理不好導致買到餿水油，可能因為基層主管霸凌員工導致員工跳樓；當然也可能以上都不發生，你的企業因為有許多好幹部讓績效蒸蒸日上，但是這要你八字夠好才會發生。
想要把企業經營好，這篇文章絕對是最佳指南；如果不想這麼累，就有變成魯蛇或俗辣的風險，當然也可能是有錢的俗辣，或是官商勾結的俗辣。
這一切只是選擇的問題而已。