在經營管理知識中，策略管理是一個大議題，我研究這個議題超過30年，卻總是弄得自己一頭霧水。策略管理到底是怎麼一回事呢？
後見之明偏誤
後見之明偏誤（Hindsight Bias）可說是策略管理最大的困難，因為所有研究策略的大師們自己幾乎都不經營企業，只能研究他人的案例，用案例歸納出哪一些策略做法正確，哪一些策略做法不正確，這卻形成所謂後見之明偏誤。
這如同說，Google 在台灣的午餐預算一頓就超過1000元台幣，所以要向 Google 一樣成功就必須提高午餐預算一樣。｢後見之明｣因為用的是歸納法，很容易將錯誤的因子歸納為成功的因素，造成策略上很大的難題。
後見之明偏誤最有名的翻車例子是 Tom Peters 在1982年的成名書 追求卓越（In Search of Excellence），這本書列舉一些卓越企業，並且歸納他們之所以卓越的因素，結果這些企業在之後紛紛中箭落馬。書中列舉的43家企業，約一半以上，在 10～20 年內明顯衰退、被併購、破產，或不再被視為卓越。其中包含有名的Digital Equipment Corporation（DEC），直接被 Compaq 併購，品牌消失；Pan Am（泛美航空），1991 年破產；Atari，遊戲市場霸主快速沒落；Wang Laboratories，辦公電腦巨頭破產。搞得 Tom Peters 後來很落寞。
到了2001年Jim Collins 再度寫一本暢銷書，從 A 到 A+（Good to Great）。Jim Collins 為了讓自己不翻車，特別挑選11家「A→A+」企業，標準很嚴格，必須連續 15 年績效平庸，之後 15 年大幅超越大盤，這下應該可以持續卓越了吧。沒想到結果還是翻車，所有11家企業，後來幾乎都不再卓越。
教授們的理論
企管系的教授們不斷的創造理論來解釋策略，從1960年代做為思考策略方向的安索夫矩陣，到 Kenneth Andrews 提出的 SWOT 矩陣，以及 Bruce Henderson 的波士頓矩陣。可惜的是，策略不是簡單的表格能做出來的，所有簡單的表格只能做出簡單而不實用的結論。這些觀點最終只是教科書的做法，和經營企業實在沒有太大的關係。
Michael Porter 出現之後大大提高策略管理的地位，Michael Porter 提出三大策略，包含成本優勢策略、差異化策略和聚焦策略。聽起來很有道理，事實上卻逃不了後見之明的偏誤，只能用事後的成敗來推論理論。例如 Michael Poter 批評日本企業只會同質化競爭，無法建立長期競爭優勢；然而，Toyota 打破這個魔咒，依然成為全世界最賺錢的企業公司。Toyota 完全沒有差異化，只是把流程做到最佳化，就屢獲一票消費者的心；這和 Michael Porter 的策略主張背道而馳，卻成功贏得市場。
1990年Gary Hamel 是和 C. K. Prahalad 一起提出並合寫「核心能力（Core Competence）」理論的，他們認為企業核心能力才是企業競爭優勢的關鍵。問題是只有局部企業依賴核心能力成功，認為核心能力是企業關鍵是以偏概全的。
1991年Jay Barney 發表一篇關鍵論文 Firm Resources and Sustained Competitive Advantage ，重提 Edith Penrose 的主張，把企業視為「資源與能力的集合」，正是重新提出｢資源基礎觀點｣ Resource-Based View of the Firm 也就是 RBV。
瞎子摸象
眾多教授根據他們觀察到的成功企業提出策略理論，這聽起來有點耳熟，這不就是瞎子摸象的故事嗎？的確，教授們就是瞎子摸象，想了解大象的是瞎子，不是動物學家，更不是大象，這注定不會瞭解完整的大象。
新理論的誕生
想深入瞭解企業策略唯一的方法，只有真實理解企業競爭，面對競爭的掙扎，才可能瞭解企業策略的真諦。就像想要瞭解大象，必須跟著大象遷徙，跟著大象找尋水源，躲避獵食動物，保護小象，找到不同季節的棲息地的棲息地。
理解自身的處境
想規劃新策略就必須先了解自身的處境，理解自身處境必須坐穩態分析，穩態分析是解釋為何產業是目前的競爭態勢。一般而言，競爭態勢都會呈現穩態，然後緩慢變化；當然，有時也會短時間內呈現劇烈變化，通常是因為有新玩家加入，或是產也產生替代型變化。
穩態和很多事情有關，例如品牌價值、資產佈局、地緣優勢、歷史優勢、企業包養…等，理解穩態之後，從穩態開始規畫變化，並且分析未來變化趨勢，重新思考策略該何去何從。
今天先活下去，策略的第一個關鍵：關鍵流程
如果你和我一樣深入企業經營，你就會發現，決定企業今天生存的關鍵不是改變，而是強化現在競爭優勢；所謂今天生存的關鍵並非未來發展，而是決定企業是否得以繼續存活，這個關鍵絕非改變，而是強化競爭優勢。強化什麼競爭優勢呢？這就要看企業賴以維生的關鍵流程是什麼。
例如對代步車製造廠國睦工業而言，關鍵流程是品牌規劃、通路管理、賣場設計、產品概念、平台模組規畫、產品設計、產品製造、品質管理系統，把這些事情一件一件做好就可以勝過做不好的競爭對手。
再看艾姆勒科技的關鍵流程，包含銷售流程、參與顧客設計、產品設計、DFX、產品製造、品質管理系統，和國睦工業有許多不同之處。
在參與企業經營之中，我發現只要能掌握關鍵流程，企業就有很大的成功機會。但是沒有任何策略管理大師曾經對關鍵流程有所著墨；即使 Michael Poter 談到 value chain 也只是著墨在 value chain 帶來的差異化或是成本驅動要素，並非視之為策略本身。
我的觀點是關鍵流程就是策略本身，當你專注關鍵流程，把關鍵流程做到最好，你就會贏得今日的競爭力，取得領先競爭者的好成績。
做好關鍵流程對企業是困難的一件事，你必須同時做好很多件事，如果只做好少數一兩件，你的企業可能存活也可能被競爭對手打敗。一個 B2C 的企業要做好關鍵流程，意味著你必須做好品牌、做好通路佈局、規劃完整的產品地圖、做好產品概念、做好產品設計、做好生產製造等；如果是 B2B 企業，必須做好業務流程、做好偕同開發、做好產品設計、做好生產製造、做好品質管理。不同性質的企業有不同的關鍵流程，企業必須先辨識自身的關鍵流程，使之卓越，這是策略發展的第一個關鍵任務。
明天也要活下去，策略的第二個關鍵：新商業績會
企業透過關鍵流程建立今日的競爭力，也必須持續發展新商業機會建立明日的競爭力。對台灣企業而言，找尋新商業機會是最熟悉的策略，不管是地理性的、商品性的、產業性的，台灣企業家熟悉不斷找尋新商業機會。新商業機會有大有小，大如新產業，小至新商品，都是台灣企業擅長找尋的。
第三個關鍵，建立長期競爭力：價值主張
企業想要長期維持競爭優勢，就必須像 Michael Poter 主張的一樣，擁有對顧客獨特的價值或差異化價值。價值主張探討企業創造對特定顧客的價值，價值主張經常來自關鍵流程的組合，但有時也會來自獨立活動；因此，描述價值主張至關重要。Michael Porter 用系統活動圖描述核心價值的系統顯然是聰明的方法，可以將價值主張的相關活動連結起來，以確保相關活動的施行。
可惜的是，多數企業並未具備獨特的或是差異化的價值主張，許多成功的企業只是具有比競爭對手更強的價值主張。
許多 B2B 企業的價值主張是技術服務，只是好壞之別，但也不失為一個好的價值主張。
有些企業之所以長期具有獲利能力是來自有包養的顧客，他們只要認真把一兩家顧客服務周全，就可以持續獲得訂單，這也不失為一個好的模式，如同英國鋼鐵大王 Andrew Carnegie（安德魯·卡內基）說的“The way to become rich is to put all your eggs in one basket and then watch that basket.”，把雞蛋集中在一個籃子，也是不錯的選擇。
第四個關鍵：資產運用
企業的獲利必須適當再投資與擴張，在哪一個領域投資或是擴張就成為重要的議題。
你可能擴增產能、可能投資上游產業也可能併購相關或無關產業，都是資產運用的方式。資產運用的好壞在於是否能為企業創造綜效，只要能夠為企業創造綜效的都是好的選項。
資產除了運用在擴廠、併購、投資供應商之外，有時也會運用在創造競爭壁壘，就像是｢資源基礎觀點｣ 的主張，運用資產創造競爭優勢，這也是不錯的選項。
第五個小關鍵：其他適配
適配策略是要完成策略必要做的小事，這些小事包含人力資源、組織資源、IT資源和其他資源，只要是和完成策略相關的任務，都可以是資源是配的一環。
第六個可能策略：創新商業模式
在任何一個產業之中，創新商業模式不常發生，因此，不算是常見的策略，或是說，是很不常見的策略。但是當一個創新商業模式成功卻可能顛覆該產業，所以創新商業模式既是不常見的策略，卻又是不可被忽略的策略。常見的創新商業模式包含產業鏈創新、顧客關係創新、平台創新、收益模式創新、資源運用創新、拍賣、聯盟交換、幫顧客或是其他聯盟銷售或購買產品、眾籌、成為入口平台，收取佣金、長尾模式、Lock In…等，這些商業模式不常見，也經常失敗，我們重視它純粹是因為如果成功可能帶來的破壞威力。
策略組合
接下來就是選擇甚麼策略成為你的企業策略了，組合完畢就可以完成你的企業的獨一無二的策略。組合完畢可以運用策略地圖和平衡計分卡(策略計分卡)進行管理，也可以不拘形式，只用心智進行管理。
小結：策略的新創見
這個策略方式整合了幾個策略大師的思考，包含Ansoff、Kenneth Andrews、Bruce Henderson、Michael Porter、Gary Hamel、C. K. Prahalad、Jay Barney、Alexander Osterwalder，然後加上關鍵流程，使整個理論趨於完整，讓企業可以應用這個理論作出最適合企業的策略規劃。