永續會的知識論

在2020年12月17日永續會的分享會上,我提到永續會的企業經營方法是用哲學知識論開發出來的,而什麼是哲學知識論呢?

核心要素
永續會的哲學知識論包含7個核心要素,包含現在知道的最基本元素準確定義的語言歷程被驗證的研究被確認為真的事件因果律(The law of causality)、模型

知識方法論的目的
一個主題知識方法論會有一項或多項目的。
例如精實生產方法論的目的是改善工廠生廠效率、庫存、交期、成本,在這個目的的前提下建立有效的模型
六標準差方法論的目的是解決品質問題,建立解決品質問題的有效模型。這個問題源自於不知道品質議題的原因,而非控制不嚴謹造成的品質問題。
概念工程方法論的目的是可以開發出能達成銷售成長的新產品。
有目的才能在執行之後檢驗方法論是否正確,如果執行方法論卻無法達成目標,代表方法論仍有瑕疵必須被修正。
透過操作模型,檢驗是否可以重複達成目的,是驗證方法論的重要途徑。

1 現在知道的最基本元素
三字經的第一句話「人之初,性本善」,這句話的白話文翻譯大約是「人出生的時候,天性是善良的」。這個簡單的句子有兩個推論瑕疵。第一個瑕疵是「天性」,天性是一個元素,這個元素是什麼,天性是什麼,並沒有清楚一致的解釋。我們或許可以把天性再往下解釋會清楚一點,以現代科學而言,天性可以指「大腦的運作特性」,這樣就比天性好一點了。但是大腦是什麼?大腦是神經細胞的集合體,天性應該是指這些神經細胞的運作特性。神經細胞的運作原理包含刺激、反應、電訊號、化學訊號等等,還包含運作大腦的能量頻率。總之,天性不是一個基本元素。或許在三字經創作的年代,天性是一個基本元素,但是在今日科學中,天性一定不是一個基本元素。
第二個推論瑕疵是「性本善」,人之初真的性本善嗎?這件事有哪一些被驗證的研究證實呢?其實有,但是事情比想像的複雜,有些研究驗證處罰他人大腦的愉悅系統會反應;有些研究發現,看到同類痛苦,人類的鏡像神經元會反應,讓我們產生疼痛的同理心。因為有正反兩方的研究,所以,還不能確認人之初到底是性本善或本惡。因此,妄加推論性本善,是一種反智的行為。因此,我們如果讓孩子背誦三字經,就可以讓孩子反智,成為無法辨別知識正確與否的人。
再來看熱,熱讓分子產生震動,熱是什麼呢?熱不是基本元素,熱是一種現象,讓物理產生熱的核心元素是光子。光子讓分子運動,運動的分子產生聲子(聲子尚未被證實),聲子讓其他物體運動,這是現在物理學的解釋。光子和聲子是現在知道的最基本元素,熱不是。
六標準差方法論是為了要解決品質議題,從現在知道的最基本元素來看,品質問題源自於能量在物質中的運動和預期不符,能量是基本粒子中的力載子,是已知不可分割的元素,這裡的物質是指基本粒子、原子、分子、複合分子一直到更大的物質。從這個基本元素來解決品質議題,效果就會更好。

2 準確定義的語言
在推論中所有語言都必須被準確定義。例如概念工程中的概念和一般習慣用法不同,是指「顧客需求或是痛點的解決方案」;概念又分為抽象概念和具體概念,就必須解釋什麼是抽象、什麼是具體。
在策略管理中,什麼是「價值」,什麼是「商業機會」,這些語言必須被準確定義,才能準確建構可執行的模型。
「你相信有神嗎?」在這個句子中「神」這個用詞是不精準的,這裡的神可以是廟裡的鬼魂、可以是耶穌、可以是上帝、可以是釋迦牟尼,因此每一個人定義並不相同。如果問「你有信仰嗎?」信仰這個詞也是不精準的,根本無法討論。
在人力資源領域,「人格」和「心理」這兩個詞也不精準,人格和心理的基本元素是什麼,基本上無法被推論,所以對這兩個用詞很難被精準定義。
精準的語言文字可以被解釋產生共識,或是由基本元素衍伸而來,可以用來推論更複雜的事物。所以在知識方法論中只能使用精準的語言文字做為推論的基本用詞。
例如,在精實生產系統中必須解釋什麼是及時生產(Just In Time)、TPM、自働化、平準化、看板等;在戰略銷售必須解釋什麼是單一銷售目標(SSO)、預算決策者(Economic buying influence)、教練(Coach);在技術六標準差中必須解釋什麼是虛無假設(H0)、備擇假設(Ha)、整體假設(Assumption)、多變量研究(Multiple Variance Study)等。以精準的語言文字為基礎,才能準確推論出結論。

3 歷程
精實生產源自於豐田生產系統(TPS),豐田生產系統源自豐田喜一郎和大野耐一的想法,他們的初始想法是拉動而非 5S 或 目視化;因此,精實生產的核心是拉動,從歷史就可以清楚知道這一點。探索每一個議題的歷程過程至關重要,如此才能瞭解過去的人們已經做了什麼努力和思考,讓我們可以站在前人的肩膀上前行。
六標準差的名字起源來自 Bill Smith 認為如果摩托羅拉新產品毛利要增加 50%,不良率就必須降低至 3.4ppm,而 Bill Smith 認為長期製程會偏移 1.5 個標準差,所以把六標準差訂為目標。六標準差的目標並非六標準差,而是毛利增加 50%。六標準差的創建借用美國學界科學方法論(Science Methodology)的路徑,加上使用統計描述和推論製程工程的狀況與變化;之後在聯合訊號經過包西迪催化延伸到其他領域,在 GE 被發揚光大。但是 GE 的獲利有許多來自金融擴張時期的 GE 金融,這使得六標準差幫 GE 創造的真實獲利大打折扣。後來有六標準差教父之稱的 Mikel Harry 試圖把六標準差稱為一種文化、一種管理方式,這種擴大六標準差管理範圍的作法,並沒有得到預期成效,沒有企業因此成功。因此,六標準差最好還是作為一種提升製造品質的方法,而非管理方法。六標準差的歷史進程可以讓我們看清真相。
再舉我常說的佛教為例,釋迦牟尼在世時,所謂佛教徒是指釋迦牟尼和他的弟子,而觀世音在那時已經是菩薩摩訶薩,可見觀世音是釋迦牟尼的朋友而非弟子;因此,觀世音不是佛教徒。而且釋迦牟尼稱觀世音是善男子,可見觀世音是個古印度男子。這只要稍微研究佛教歷史和典籍就可以發現的歷史記載,不知道大家為什麼要持續選擇誤解,把一個印度男子的雕像做成如此詭異。
策略管理的歷程也很重要,策略(Strategy)原來用在戰爭名詞,應該翻譯成戰略,1960年代被企業管理學界引入。從錢德勒(Alfred D Chandler, Jr.)、安索夫(Igor Ansoff)、安德魯斯(Kenneth R. Andrews),一直到後來百花齊放,以及波特(Michael Eugene Porter)的出現。從歷程可以看到策略管理學派的發展和演變,掌握這個脈絡就可以知道今天的策略管理為什麼是這個樣子。

4 被驗證的研究
1948年心理學家伯特倫∙佛勒 (Bertram Forer) 讓學生看不相關的星座描述,詢問學生準確度。結果發現如果描述足夠模糊,描述時用比較多的「有時候」,再加上實驗對象相信該分析只應用於他們身上,以及比較多的正面描述方面,學生就會認為星座描述很準確。這是被驗證的實驗,證明星座描述不準確,怎麼還有人會相信星座描述的性格呢?
在被驗證的研究中發現用金錢誘因激勵員工,許多狀況會讓員工工作熱忱降低,並且對工作目標疏離,對企業影響短多長空、弊多於利;可是還是很多企業用金錢誘因。
在服務業,已經被驗證的研究指出,員工的工作滿意度和顧客的服務滿意度成強正相關,因此必須運用領導技巧提高員工工作滿意度。
學術界有許多研究,驗證許多實驗結果;模型的建立必須符合或是不能違反這些被驗證的研究,除非有其他研究證明先前的研究是錯誤的。

5 被確認為真的事件
在一些瀕臨死亡事件中,已經陷入昏迷的病患,可以在復活之後準確描述手術過程、手術參與者以及手術器械,這些都是病患不可能知道的事情。這樣的事件無法被解釋,但卻是被確認為真的事件
有些被確認為真的事件無法被解釋,在建立模型時卻不能忽略這些事件,好模型可以包容所有被確認為真的事件。
例如有些成功的企業家對部屬的領導風格是罵人口不擇言,有些則是有很好的溝通技巧,這兩種風格都有成功與失敗的企業家,既然兩種方式都有被確認為真的事件,領導者對部屬的態度兇悍或親切,就很難被放進模型。
又例如鬼魂、託夢、轉世的案例中,有些事件實在很難找到破綻,就必須在模型中留下這些事件為真的可能推論。
在企業一樣必須找尋真實事件,認真探討每一個事件的真實性。例如有一次在一家企業檢討一個工程師的六標準差專案,我從頭看到尾之後問工程師,如果不用六標準差你可以解決這個問題嗎?他說,可以。用六標準差只是把專案套進六標準差的程序裡。這樣的事件說明這個六標準差專案不是真的,不用六標準差也能解決,如此的六標準差模型就無法被驗證為正確。
最終的模型必須能解釋所有被確認為真的事件,只要有一個漏網之魚的事件無法被解釋,可能整個模型都是錯誤的。

6 因果律
因果律連結基本元素和結果,越難理解的事物,因果鍊越長。多數因果律都很複雜,許多原因帶來許多結果,要理出頭緒比想像的複雜。
在開始推動精實生產時,許多企業從 5S 開始,5S 能否帶來生產效益提升?因果律的推斷很複雜,工廠中生產效益的損失來自許多因素,可能源自於機器故障、品質不良重工、找尋材料等等。沒有推動 5S 可能引發的損失是作業員為了找尋工具造成效益損失。這種情況在一般量產產品的生產線幾乎不存在,在機械組裝業可能會發生,但是即使發生,損失的效益和其他損失相比也是微不足道。因此,從因果推論,大費周章推動 5S 相比可能提升的效益並不划算。
在視覺研究中,視覺皮質損壞但眼睛和視神經沒損壞的病患,只看得到動態物件,看不見靜態;從大腦掃描也能發現視覺運作時從視覺皮質提取的訊號多於眼睛進入的訊號;而且視覺神經傳入大腦的是電訊號,並非影像;因此可以推論,我們所見的世界是在大腦視丘造影的虛擬世界,而非真實的外部世界。這只要用許多已經驗證的研究和事件就可以完成推論。

7 建立模型
最後要將所有資料整合成可操作、並且可以透過操作得到預設目標的模型。

精實生產為例,基本元素是每一個員工的動作是否為有效益的產出,所謂有效益產出是指作業產生的產品可以最即時出貨。因此,每一個任務都必須回到基本評量,這個行為是否事有產生價值。從歷程我們可以看到,豐田汽車和諸多其他汽車製造廠的確因為推動豐田生產系統而提升效益(成功事件),其他產業也有不少成功案例。但是在台灣、大陸、甚至日本卻有更多案例推動精實生產或是豐田生產系統之後效益不彰(失敗事件)。例如日本東芝電器,在推動豐田生產系統之後,依然存在龐大的庫存和浪費。回溯歷程研究會發現當麻省理工學院兩個教授 James Womack與Daniel Jones 開始研究豐田生產系統,並且發展成精實生產時,美國製造業已經式微,因此在最權威的美國精實企業研究所的講義中幾乎看不到少量多樣加上大規模生產的製造業案例,多數案例是汽車業和企業零配件,以及服務業、物流產業等。在歷程研究中還會發現,豐田喜一郎和大野耐一把及時生產和拉動視為豐田生產系統最重要的議題,但是由於豐田汽車和其他製造業相比產品樣式非常少(每個工廠大約只生產5個汽車平台),所以豐田汽車所採用的是循環看板拉動,這樣的設計完全無法用於產品樣式上百的工廠,更何況有些工廠產品樣事會上千甚至上萬。
想要用及時生產系統還有一個大限制,就是生產排程軟體,台灣和大陸企業的 ERP(企業資源整合系統) 絕大多數是以 MRP 為邏輯排定生產排程,及時生產系統必須為每家企業客製化生產排程軟體,這是另外一個大限制。所以,多數企業根本無法推動豐田生產系統最關鍵的及時生產。
因此,想要建立有效的精實生產系統,就必須重新設計及時生產方式,尤其是少量多樣加上大量生產的工廠,必須設計訂單看板而非豐田的循環看板,並且從訂單看板的數據結果決定第二階段的工程改善重點,最後甚至可以走進低成本智慧製造。必須用這些因果推論,重新設計精實生產模型
模型設計完成之後,開始在炬將科技(機械板金加工)運用,之後在茂順工業(油封工廠),再到美的電器(家電製造和組裝),美的壓縮機(壓縮機製造和組裝),再運用到拓凱工業(碳纖網球拍製造和組裝),華岡鞋業(製鞋工廠)、本土企業(金屬加工)、徠通科技(工具機組裝)、中美生醫(製藥工廠)等。在超過50家工廠推行之後,每一家都快速的降低庫存、縮短交貨週期、降低生產成本,如此,就可以確認這個模型大致有效,雖然還有調整空間,但是基本上已經可以確保運用模型達成目標

在人力資源領域,從歷程可以瞭解早年的人力資源發展以心理學為基礎,1970年代出現工作職能更是主導人力資源領域多年。其他人力資源運用的知識還有性向測驗、訓練相關理論等。可惜這些以歸納法為主,沒有基本元素可用,人格、工作職能這些語言文字不精準。2005年之後開始有人將大腦神經科學引入人力資源管理,大腦神經科學擁有人類運作的基本元素,語言文字也很精準,被驗證的研究被確認為真的事件更是汗牛充棟。如此,就有機會建立一個可以操作的模型,以精準地進行招募、領導、訓練,以及績效管理(選、用、育、留)。

知識方法論可以做什麼?
永續會已經用知識方法論發展策略管理、精實生產、概念工程、技術六標準差、戰略銷售、品質管理、人力資源管理、品牌管理,現在持續發展建築設計方法論、室內設計方法論,未來將發展社會經營方法論、國家經營方法論以及最重要的生命設計方法論(哲學課)。
每一個方法論完成之後,會透過永續會的會員,持續實踐這些工具方法論,一方面創造已經被確認為真的事件,一方面修正和完善方法論。20年下來,方法論已經變得很完整。而未來,用知識論創建方法論的工作將在永續會持續被進行。

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