2018年的一天看到一段採訪董明珠的視頻，記者問到，美的電器是否是格力最大的競爭對手，董明珠回答：「他(指美的)根本不是對手，如果我把他視為我的對手，我覺得我很悲哀。空調領域我是世界老大，他算老幾？」
我愛董大姐這種霸氣的回應；只是董大姐不知道，美的空調從2014年以來已經啟動5波方法論變革，這些變革將在2019年衝擊格力，我更期待看到董大姐將如何回應這些衝擊！
第一波：訂單看板拉動方法論
美的空調這一波變革始自2014年，那時正是美的空調的低潮期。之前美的為了達成利潤指標(KPI)，不斷降低材料成本，導致市場許多材料不良抱怨，美的空調的品牌聲譽降到低點。這是讓董大姐瞧不起美的的因素之一。我有一些朋友在購買故障累累的美的空調之後表示，一輩子再也不買美的空調。
美的必須改變，2014年美的開始研究一種全新的生產觀念，訂單看板拉動。這個方法專為美的生產方式設計，捨棄傳統 MRP 的計劃方式，改採完全跟單生產，就是不合併訂單需求，而是一張訂單一張訂單單獨生產。
中國企業沒有人用過這樣的生產計劃方法，美的算是第一家嚐試的企業，因為沒有前人做過，一切都必須自行摸索。當時富士康的 IE 團隊有些項目和美的合作，富士康團隊認為這種方法一定會失敗。中國精益協會則認為這是沒人做過的嚐試，有極高的風險。
2015年初訂單看板拉動開始看到成果，在沒有新增任何投資之下，許多美的工廠達成交期減半、庫存減半，效率提升 15%~25% 不等。
這是激勵人心的時刻，美的第一次發現不用材料降本也可以透過效率提升大幅降低成本。從此美的經理人要達成利潤指標(KPI)不再依賴材料降本，使消費者對｢美的品質不好｣這樣的印象開始止血。
訂單看板拉動帶來的成效不只如此，推動之後節省許多工廠空間，從2014~2019年美的各工廠產能至少提升50%，但是沒有新蓋任何工廠，這提升美的資產利用率。更重要的是大幅縮短生產週期和庫存，這讓美的在之後推動 T+3 時不用增加任何庫存。T+3 縮短供貨週期，鼓勵通路不要大量堆貨，這讓美的在推出新產品時靈活度領先格力。
而這一段時間，董大姐基本上是陶醉在領先的美夢中(有沒有讓各位想起龜兔賽跑的故事)。最有趣的是，這波美的變革的打底工作董明珠不知道就算了，連方洪波也不知道，這卻奠定了美的和格力在空調爭霸戰的基本競爭力。董明珠不知道他的對手不再是方洪波，而是美的中堅幹部推出一項一項的方法論變革。
第二波：CDOC 方法論，概念階段
2015年美的開始推動第二波變革 CDOC。
CDOC 是 Concept 概念, Design 設計, Optimize 優化, Capability 量產 四個字的組合，其中對美的第二波變革最重要的是第一階段概念工程 Concept Engineering。
美的空調第一個概念工程產品是代號 AE 的海外市場易安裝、易維護空調，這是美的空調第一次捨棄競爭思維，改從探索顧客要什麼而設計的空調。因為海外尤其北美市場，空調安裝費用和維護費用很高。美的花了六個月的時間到世界各地拜訪空調安裝師傅，詢求對空調設計的建議。這款空調在不被看好的情況下一砲而紅，從2016~2018年單一產品累積銷售超過100萬台，讓業界傻眼。
空調業界對美的易安裝空調做出回應，就是全面跟進。這是第一次，從 LG、格力、海爾、海信、奧克斯全面跟進美的產品，以前被視為低價跟進的美的空調，現在反而成為被跟進的對象。
美的空調在 AE 成功之後開始重視 CDOC 方法論，接著用 CDOC 在2016年推出無風感櫃機，無風感櫃機研究三代同堂家庭中不同成員對風的不同需求，創造各種不同出風模式，讓每一個家庭成員都能找到適合自己的風感。這又在業界造成一股風潮。2018年8月4日董大姐在央視財經對話節目中提到格力開發無風空調，再度向他瞧不起的競爭者致敬，也間接承認格力開發產品的方法論已經落後於美的。
2016年底，美的空調透過 CDOC 方法構想一款代號為 EMS 的秘密武器。但是 EMS 想法太過新穎，美的空調高層一開始也無法接受。直到2017年中美的才決定實現 EMS。2018年上海家電展 AWE 這款正式命名為 Air 空間站的空調奪得金獎，之後在國際大展中屢屢獲獎。2019年前半年 Air 空間站單一產品搶下中國市場高階空調70%的份額(高階空調指兩萬以上人民幣的獨立空調)，這在中國空調市場根本是神話，高階空調一向是外資品牌和格力的天下，什麼時候輪到美的空調當老大，而且一出手就搶下獨佔性的市場份額。
董大姐終於在2019年低頭宣布格力要跟進開發5維空調(空間站就是五維空調)，再次，董大姐抄襲以前口中的騙子、不值一顧的美的。但是董大姐不知道的是，他抄得了過去抄不了未來，美的空調在2020年已經用 CDOC 開發3款極具競爭力的產品，這三款產品勢必再度讓董大姐寢食難安。
第三波：CDOC 方法論，設計和優化階段
美的空調從2016年以來改善了產品設計，接著必須面對最大的敵人，產品可靠性。可靠性議題是消費者認同格力的因素，也是美的空調的軟肋。美的空調的品質問題和多數中國家電產業一樣，主要來自供應商材料問題，這是不斷追求材料降本必然的結果。雖然從2014年美的已經遏止這問題繼續惡化，但也沒有改善。一直到2018年美的電器在 CDOC 的設計和優化階段才開始正視材料問題並且逐步改善。
美的空調可靠性問題的改善和技術提升，讓格力的既有優勢不再那麼明顯，這一點美的沒有勝過格力，但是光是品質逐漸拉近，就讓格力感到莫大的壓力了。
第四波：產品地圖方法論
對多數中國消費者而言，格力空調代表可靠性和技術，是中國空調第一品牌。美的空調品牌沒有特別意義，基本上比格力空調較創新、較便宜，也是大品牌，有一定的保障，但是整體形象遠不如格力空調。正因中國消費者觀點如此，所以董大姐有如此自信。為了打破這個劣勢，美的空調開啟兩個重要方法論。
首先是產品地圖方法論，這是美的空調花了8個月研擬的獨特方法。產品地圖的核心理念認為，必須根據消費者的家庭狀況和活動狀況，為消費者設計不同的空調。例如，如果主臥只有夫妻兩人和主臥有夫妻和幼兒，空調設計應該不一樣。又例如，主臥主要功能是睡眠和主臥除了睡眠，女主人也會在主臥裡做瑜珈，空調設計應該不同。客廳是年輕夫妻或是三代同堂也應該使用不同設計的空調。根據這樣的思維，美的空調規劃出一系列不同的空調，以滿足不同消費者的不同使用特性。然後再將價格納入考量，形成一個完整的產品佈局。相較之下，格力空調的產品線過於單調，產品看似很多，其實功能都相似，沒辦法滿足不同消費者的不同需求。
如此一來，美的空調能滿足多數消費者需求，格力空調卻只能滿足部分消費者，而且美的很清楚如何在每一個價格帶和格力競爭，使格力在許多價格段處於被動。
根據這樣的產品地圖佈局，美的空調品牌重新定義為｢為獨特空間創造微氣候｣。強調在不同空間、不同使用者、不同需求下，美的能給你最適合的空調；而格力只能給你同樣的空調，讓你自己去適應。如此一來，就讓格力看起來像是，｢給你品質很好但不那麼適用的空調｣。
第五波：低成本智能製造 LCIM, Low Cost Intelligent
Manufacturing
這些變革加上美的原本優異的銷售能力讓美的空調在2019年上半年逼近格力空調的市佔率，兩者市佔差距為2008年以來最接近(我沒查到2008年之前的市佔)；而美的電器的方法論仍然持續運轉，董大姐卻拿不出遏止美的成長的方法。
但是未來還不只如此，美的電器在2019年6月完成第一條 LCIM 生產線。LCIM 產線構想是從第一波變革訂單拉動發展而來，到2019年已經比當年成本更低、用人更少、品質更好，這讓美的在未來五年可以用極低的投資金額把製造成本和用工人數降到最低。這也讓美的電器可以快速達成下一階段的目標，全球製造在地化。當美的要到越南、印度或美國設廠，只需將 LCIM 產線整條遷移即可，因為用工數量已經不及原本的1/3。如此一來，美的將比格力更有機會在全球市場快速擴張。
這會讓美的全球化能力領先格力。
結論：方法論與魅力領袖Charisma的對抗。
1914年9月7日馬恩河戰役，德國將軍克盧格的4個集團軍圍攻法國第6集團軍，只要打敗第6軍團德國就有機會直驅巴黎。巴黎警察徵集了大約600輛出租汽車，每輛運5人，一次運3000人，連運兩次，從巴黎將半個師的法軍送到戰場，遏止克盧格的攻勢。
1940年5月26日到6月4日，933艘英國駁船、貨輪、汽艇、漁船，甚至遊艇、內河船隻等，冒著德國飛機、潛艇和大炮的打擊，穿梭於英吉利海峽，將338,226官兵送至英國。邱吉爾原來認為能撤回3萬人。
今天大家對馬恩河戰役印象最深的不是法國霞飛將軍，而是巴黎的出租車；對敦克爾克印象最深的不是邱吉爾，而是933艘各式船舶，一如諾蘭敦克爾克電影的主題(以船舶為主軸)。
所以，擁有聰明、敏銳、意志力、企圖心等優異領袖特質的董大姐如何對抗美的空調中堅幹部所操作的方法論呢？
這些方法論幾乎都是在美的電器內發展出來，格力空調沒有辦法從外部諮詢公司取得這些方法論。以 LCIM 為例，格力至少落後美的5年，要追上美的已經很難了。在新產品開發方面，美的空調至少有5個 CDOC 內部導師，每年負責帶領年輕企劃規劃新產品，而格力根本沒有成形的新產品方法論。所以格力要在方法論追上美的，將會是艱辛的任務。
現在能夠遏止美的空調的只有美的空調了，只有當這些優秀的中堅幹部凋零，方法論不再被堅持，而被個人經驗(或利益)取代，才能阻止美的空調的前進動能了。