創建與領導團隊,之一,知識導向

我向來認為創建好團隊是可遇不可求的事,因此不打算碰觸這個議題。但是,隨著各種方法論的成熟,卻還是許多企業在推動方法論之後進步緩慢,讓我覺得不碰觸團隊的議題將使經營工作事倍功半,所以還是必須面對與克服。

團隊的第一個必要特質:知識導向

知識導向是指團隊成員不斷探索知識,並且認知探索的過程就是知識本身。

當多數人被問及蘋果為什麼會從樹上掉下來時,會回答,因為重力(Gravity 或稱引力)。事實上,重力是說明蘋果從樹上掉下來這個現象,我們不能用現象本身來說明現象,也就是說,我們不能說,重力的原因是重力。那麼重力是什麼?牛頓在1687年提出重力這個觀念時,他並不知道重力從何而來,牛頓自己說:「我還沒有能力去從現象中發現產生這些重力特性的原因,而且我無法臆測……我所解釋的定律和豐富的天體運動的計算已經足夠於說明重力的確存在並能產生效果。一個物體可以不通過任何介質穿過真空間的距離對另一個物體產生作用,在此之上它們的活動和力可以傳送至對方,這對於我來說簡直就是一個天大的謬論。」牛頓認為重力根本是天大的謬論。1915年愛因斯坦從另一個角度解釋了重力,愛因斯坦認為重力是時空彎曲造成的,然而,為什麼質量會造成時空彎曲,愛因斯坦也不知道。就這樣,懂的人知道自己不懂,不懂的人以為自己懂了。

既然知識如此困難,最好的對策就是持續探索。探索知識得過程不是為了讓自己達到「知道的狀態」,而是為了持續往前探索。

以 Lean 為例,真正 Lean 的專家是持續探索 Lean 的人,而非 Lean 的大師;其他的知識也都如此。我記得曾經有一個人告訴我,他是美國市場吊扇的專家,他認為他很清楚知道美國人想要什麼吊扇;當然,最後他設計的吊扇失敗了,因為他以為他知道,而非持續探索。

團隊核心成員必須具有持續探索和實踐知識的精神,不斷思考什麼是更好的、什麼是更正確的,而非時時想顯示自己的答案是正確的。所以,必須經常要求團隊核心成員拿出來實踐的報告和持續修正的報告,而非展示成果的報告。

知識導向的學習是相信、懷疑和整合。相信和懷疑看起來是衝突的,其實不然,相信是相信知識有一定的正確性,懷疑是懷疑所學習的知識還有不足之處,整合是不斷將正確知識整合到自己已知的知識裡。要能辨識知識的正確與否,在自然科學依賴實驗驗證,在社會科學則更多依賴實踐驗證。因此,在企業經營過程中不斷實踐是持續探索知識的重要路徑。

領導者必須有能力辨識團隊核心成員是否持續探索知識,或是已經停滯,只是用已知的知識虛張聲勢。因此,領導者自己必須持續探索知識,才能辨識團隊核心成員是否也如此。

領導者必須要求團隊成員,持續實踐知識提升績效;並且持續精進知識,改善原有的做法,使工作績效得以事半功倍的提升。如此,團隊核心成員與成員,就會開始產生知識導向的特質,而這個特質將使團隊在競爭中站上制高點,足以面對各方面不同的挑戰。

知識導向的陷阱

團隊在建立知識導向的過程中有很多陷阱,例如,有一些學習概念工程一陣子的學生,在他們完成幾次成功的產品開發後就認為他們已經學會概念工程,事實是,連我都還沒學會。

又例如,一些學習設計思考的人認為設計思考比概念工程好,這根本匪夷所思,這兩種知識是必須被整合的,沒有哪一個比較好的問題。

又例如,一些喜歡讀書的人認為他們讀了很多同儕沒有讀過的書,所以覺得自己比其他人有更強的知識,事實是,學習是為了持續學習,而非覺得自己比較厲害。

又例如,一些人迷信莊子、老子、孔子、甚至釋迦牟尼,這是因為這些古人說得語焉不詳,每一個人都可以自行解釋,然後說自己懂了。迷信大師的人也一樣,迷信大師是停止探索或是給予探索界限的好理由。

又例如,一些人自稱是精實生產大師(精益生產),事實上,生產知識日新月異,根本沒有人可以全盤理解,大家都在持續學習和整合中。

就是如此,當一個人認為自己已經是專家,他幾乎就跌落陷阱中,因為這樣的認知很容易讓他停止探索,並且停止懷疑自己昨日可能是錯誤的。

待續…

在〈創建與領導團隊,之一,知識導向〉中有 3 則留言

  1. 受教了!認同老師的說法,停止探索所有的可能性,確實是最危險的事情。而虛心開放自己,接受所有不同的可能性,也許舊知識與新知識的混合體,會產生意想不到的結果。這是不是就是老師說的,在使用者經驗調查的時候,不可太著重於自己團隊本身以往的經驗,摒除主觀概念,往往會在意想不到的地方發現痛點呢?

發表迴響